来源：世界经理人
如何保障订单及时交付？我们需要稳定的生产过程、足够的产能和原料，同时还要有一套高效的订单管理流程，用来确保订单输入和履约。当客户下订单时，他们期望按时收到商品或是服务。
执行客户订单是一系列的活动，输出物是生产或是向客户运送货物，这就是客户订单管理流程。
如上图所示，当客户发出采购订单以后，他们想知道订单是否能在要求的日期前按数量完成。关于订单管理流程有3个关键的步骤，在流程图中用数字标识，其他步骤虽然也很重要，但碍于篇幅，不再一一介绍。
1.确认价格
销售人员在进行订单承诺之前需要核对价格。在哪些情况下可能会出现错误的价格？举2个常见的例子。
首先是不正确的摊销价格。供应商在报价时没有包含模具费用，而是把这部分的费用分摊到了一定数量的零部件里面。比如某个零部件的价格是1元钱，模具成本的1000元钱。
客户不希望在报价中出现模具成本，决定把1000元的费用分摊在首批订单的1000个零部件中，这些数量的采购价格就是。
可是在实际下订单时，客户忘记了分摊费用，还是用1元的价格下订单，于是就出现了错误。
其次是价格调整。因为上游的原材料价格上涨了，供应商提出涨价，客户在审核后批准了。但是在收到订单时，供应商发现价格并没有上调，原因是客户没有在系统中及时更新涨价后的价格。
2.是否存在异常的需求？
在核实了价格以后，接下来就要审核订单是否超出了预测或是预期数量。如何判断订单是否异常？各个行业标准并不统一，在汽车行业超出了20%就可以认为是异常，在电商行业20%则是很平常的现象，所以要结合具体情况判断。
异常的需求是在某个时期内超出规定范围的需求，它可能来自新客户，也可能来自需求增加或减少的现有客户。在评估需求异常时需要分析原因，是数量的变化？是产品组合的变化？还是与订单的时间有关？
异常需求并不完全是坏事，它可能蕴藏着巨大的机遇，比如“爆款”的商品会带来意想不到的销量，超出了所有人的想象。
订单管理不可被“泼天的富贵”冲昏了头脑，在向客户做出任何承诺之前，需要检查库存、原材料和产能数据，看是否能满足订单需求。
此外，企业还要确认完成该订单是否对其他客户订单造成影响，毕竟不能为了一个偶然接到的大订单，去得罪长期合作的老客户。
企业在确认异常订单前需要思考这些问题：
- 订单赚钱吗？
- 是偶然的需求，还是说以后都有这么多的订单？
- 客户的订单数量和交货日期是否可以商量？
在很多情况下，因为产能和材料不足，异常订单虽然很“香”，但是没能力接下来。如果企业能接下来，是因为已经预测到了，比如说季节性的需求和大促销活动。
大量 “意外惊喜”的订单并不意味着企业管理不善或是预测错误，有些情况是“天上掉馅饼”，竞争对手出了质量问题，订单就会突然转移到其他的供应商。
企业应该做好准备，建立应对异常需求的流程。此外，在做预测的时候，异常需求订单必须单独归类，不能被认为是基本的需求，否则会影响预测的准确性。
3.承诺订单
客户订单管理最重要的一个方面是订单承诺。供应商的管理物料和产能的能力是可靠的订单承诺和准时交货的关键。
订单承诺有两种类型：按可用量承诺（Available-to-Promise，缩写ATP）和按能力承诺（Capable-to-Promise，缩写CTP）。
1）按可用量承诺（ATP）
按可用量承诺是企业对客户订单查询做出的回应，假设库存数量和生产资源是充足的，有这样几种计算方式。
在按照库存生产（Make to Stock，缩写MTS）的模式下，企业需要根据订单分配库存。这些订单可能是同一个客户的，也可能来源于多个客户。
如果是同一客户的订单，交货提前期是一样的，处理起来比较简单，只需要根据订单到货日期的先后顺序分配即可。
如果是来自于多个客户，而且交货提前期各不相同，除了到货日期，企业还要考虑运输的时间。
在按照订单生产（Make to Order，缩写MTO）的模式下，企业在接到订单以后安排生产，可能有少量的成品库存。
在这种情况下，企业需要根据可用的零件、原材料的库存和产能、人力资源来确定生产提前期，然后承诺订单。对比MTS模式，MTO需要查询更多的物料和资源，所以略显复杂。
2）按能力承诺
按能力承诺(CTP)是在ATP模式上更进了一步，当现有的和未来的库存无法满足客户订单的时候，需要使用生产能力来承诺订单。
打个比方，ATP就像是现货，企业仓库里有现成的商品或是半成品，CTP是期货，需要根据产能来确定何时可以交付商品。
在确定产能的时候，我们要使用有限的模型进行计算，即要考虑各种约束条件。举个例子，工厂每周可以生产1000件商品，这是工厂的生产能力，而配套的原材料只能供应800件。
工厂实际上可制造出的商品数量只有800，因为受到了原材料的约束限制。在一些MRP软件中，系统认为产能和原材料数量是无限的，所以排出的计划会超出工厂的真实能力，这是我们要留意的地方。
生产的约束条件包括了设备模具的可用性、原材料或外购零部件的可用性和交付周期、运输时间和劳动力可用性等等。由此得出的交货日期需要考虑到上述的条件、当前的生产环境和未来的订单承诺。
这样做的目的是减少计划人员给出错误的承诺，一旦发现没法按时交付，他会在加快订单和调整计划上花费更多的时间。
当系统中的变量越多，不确定性就越高，CTP可能是非常复杂的，要求企业有很强的管理能力和系统软件支持。
最后来说一下承诺的重要性。在订单管理中，客户非常依赖供应商的承诺，这点无需过多讨论。可是在实际情况中，一旦供应商发现难以按照承诺交付，只有一部份的人会主动和客户沟通，其他的人则选择沉默。
如果客户没有主动发现未按照承诺出货的订单，这些问题就会被一直隐瞒下去。可是问题是瞒不住的，供应商在客户心里的信誉度会被磨损，逐渐成为不被信任的厂商，最终受害的还是供应商自己。
有句成语叫做一诺千金，这说明承诺很珍贵，而且很难得。信用树立起来很难，破坏却很容易。
除了上述的3个关键步骤，我们还需要考虑客户订单的实际分布情况，以及如何与运输计划相协调。我们已经确定可以完成的订单，但不确定如何将货物送到客户手中，运输计划和协调是订单履行的另一个难题。
每当物流出现重大突发事件时，订单管理都会面临挑战，例如2021年3月份发生的苏伊士运河堵塞事件，事发以后货主需要另外调配货物，用来应对意外事件造成的交货延迟。
