文章来自：领教工坊(ID:ClecChina)，世界经理人经授权转载。
导言
本文系统阐述高管招聘复盘流程、方法论以及系统性解决方案，来自于国内第一代外企HR高管，三家大型民企、18年空降CHO李春老师《民企如何选对高管》的课程。本文为上篇，下篇将会围绕“AI技术赋能招聘决策质量”的话题展开，敬请期待。
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民企在招聘中的常见问题及原因解析
大多数企业都已意识到招聘优秀人才的重要性，但如何去“识别人才”，却不那么容易。
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企业招聘中的难题
以为找到了对的人，结果却屡屡失败，而且同样的问题不断地重复发生。
企业常常投入大量资源，去寻找“完美”的候选人，经过一轮又一轮的筛选和面试，最终确定了一位看似非常合适的人员。然而，现实情况却往往不如预期。
这位候选人，可能在面试中表现出色，履历也非常亮眼；但一旦进入公司，便会显露出种种问题。
工作能力与之前的评估大相径庭，无法胜任工作或是缺乏与团队协作的精神等，最终导致企业陷入用人不当的困境。
除此以外，高管在入职后，没有得到企业足够的支持、培训或明确的工作指导，也可能会因为无法适应工作环境或缺乏必要的资源，而无法发挥其真正的潜力。
这种情况下，即使招聘的人选本身是合适的，管理层的疏忽和支持不足，也会让他们在新岗位上面临困难，最终导致预期的效果无法实现。
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企业高管招聘“难”四大原因解析
﹥﹥﹥高管招聘决策的复杂性
一项招聘的决策，涉及多个因素的综合考量，尤其是在高管招聘中。
即便招聘者已经非常清楚地表达了需求，并且认为选定的候选人是合适的，最终的结果，也可能并不理想。
招聘和用人，是一个非常复杂的过程，不仅仅依赖于一个单一的决定或步骤，而是需要从多个角度持续关注和调整。
﹥﹥﹥高管招聘决策的主观性
第二个原因是高管决策中的主观性，这主要体现在几个方面。
首先，人事决策本身不可避免地带有一定的主观性，这是由个人的判断和感受决定的。
其次，在判断时倾向于寻找与自己相似的人。我们常说“物以类聚，人以群分”，这种倾向使负责人更容易偏爱那些与自己相似的候选人。
最后，主观性还体现在无意识的合理化过程上。即一旦我们喜欢某个候选人，就可能会不自觉地找出许多理由来支持自己的选择，认为这一选择是正确的。这种自我确认的倾向，有时会影响我们对候选人的客观评价，从而影响最终的决策。
﹥﹥﹥高管招聘决策的敏感性和保密性
与生意决策不同，招聘决策，往往涉及到更多的敏感性和保密性。
有时候，高管招聘涉及到关键的职位更替，涉及的利益和影响较大，这也使得与他人商量的过程变得更加复杂。
因此，许多招聘决策者通常会避免公开讨论这些问题，以维护信息的保密性和组织的稳定。
除此以外，高管招聘的主观性，使得有效商量，变得更加困难。
人事决策，往往涉及个人的判断和偏好，不同的决策者可能对候选人有不同的看法和标准。在讨论商量时，大家很难达成一致意见。
这种负面反馈，会让决策者觉得商量的过程既繁琐又无效，即使有机会进行讨论，也可能因为缺乏有效的反馈和支持，从而减少与他人商量的动力。
﹥﹥﹥高管招聘决策的学习缺少有效方法
在进行高管招聘时，许多企业往往只有零星的经验，而缺乏一个结构化的、系统化的学习和提升机制。
这种情况下，决策过程中的进步往往非常缓慢，企业可能反复犯同样的错误。
缺乏有效的方法和系统化的经验积累，使得企业在高管招聘过程中难以不断改进和优化。
由于没有找到有效的学习和提升方法，企业在这方面的进步和调整显得非常缓慢，导致招聘效果难以提高。
02
解决高管招聘难题的“道”与“术”
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解决企业高管招聘问题的“道”
解决高管招聘问题，首先需要明确“道”的思维——必须明确企业及各部门的负责人，是组织人力资源管理的第一责任人。
人力资源部门的作用是协同支持，而最终的责任和决策权，在于部门负责人及企业高层领导。这一理念在企业中至关重要，涉及到如何系统性地处理人力资源管理的核心问题；如果企业领导不接受这一理念，将会一再犯同样的错误。
因此，明确这一点，将人力资源管理提升到战略层面，是解决问题的根本所在。
当领导者在“道”的层面，达成认知共识后，就可以在实际操作，也就是“术”的层面解决招聘问题。
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解决企业高管招聘问题的“术”
解决问题的“术”，在于将招聘的全流程作为一个整体系统，以清晰的目标为导向，以不断迭代升级为手段，通过系统工程思维来分析和推进招聘。
这首先要求领导者从全流程、全系统的角度来看待问题，而不是仅关注某一环节，确保每个步骤及其相互关系被充分理解和管理。
其次，在每个环节具体分析时，要以目标、策略和流程的框架来进行。目标是导向，每个环节中所有行为都应以达成目标为前提；策略是原则，在每个环节的行动和决策时需要时刻注意是否符合关键原则；流程是具体行为，即每个环节中要做哪些关键事情。
﹥﹥﹥第一步：明确需求
（1）目标：明确招聘的需求
大多数情况下，对于高管招聘，企业家们都只是有个感觉，没有把它具体和明确，这会为后续的招聘选人以及帮助候选人成功上埋下隐患。
所以，对于招聘需求的明确，即需要候选人短期内要完成什么工作，长期要承担什么责任，以此搞清楚企业需要什么背景、能力以及领导风格的候选人，是确保高管招聘成功最关键的因素。
策略1：明确主要需求是关键。
许多企业家，期望找到一个“救世主”。但是，这种期望往往是不切实际的。企业必须接受没有完美的候选人这一现实，应聚焦于核心能力和关键需求，制定实际可行的招聘标准。这样企业在找人时才能够更加贴近人才市场的实际情况，并且在决策时尽可能避免受细枝末节因素的影响，快速做出有效的决定。
策略2：不断探究明确需求。
招聘需求的定义，是一个动态的过程。我们要清楚需求明确不是一下就能想清楚的，我们需要在整个步骤中不断地去设法把需求明确具体，是一个持续探究的过程。
有的时候，在面试候选人的过程中，通过了解候选人的工作和他本人的情况，也会对自己有启发，对于岗位的需求变得更加明确。这也是为什么很多招聘的要求会随着招聘及面试的进行而不断变化的原因。
策略3：争取内部达成共识。
想要在高管团队中增加新的成员，应当让别的高管在招聘前就一起参与讨论以下四个问题：
1）为什么需要增加新的成员
2）需要他补我们什么短
3）完成什么任务
4）承担什么责任
针对这四个问题的共识，不但对于明确需求的准确性有帮助，而且在后续面试、评估找到对的人以及候选人来了以后帮助他成功等方面，都会起到很好的作用。
流程1：明确岗位设置必要性
通常企业家们在产生高管招聘的念头时，是因为有一些模糊的想法和痛点。一般来说，首先要去思考，如果是要做新的事情/业务，现在企业内没有人做，要怎么解决这个问题？如果是原有岗位的人走了，是需要新找一个人接替这个岗位，还是把岗位职责划给现有的人？
这个决策通常要考虑以下3个因素：a）如何做能解决现在的痛点问题？哪一个方案更有助于解决这个问题？b）成本；c）组织发展（解决这个问题，是我发展组织、引进新能力的机会，我要不要使用这个机会？）
同时需要思考：这个人走的原因是什么？过去还有人走吗？有什么共同的原因？是这个岗位设置不合理吗？
流程2：明确企业当前痛点
第二步，要明确当前企业在经营中遇到的痛点。这一步需要非常具体，企业家应当不断地追问自己：企业遇到现在的困难的原因是什么？产生该情况的根因又是什么？是企业的哪些流程环节遇到了问题？
流程3：明确岗位的短期目标
根据流程2中明确的企业痛点，需要明确：半年或一年需要这个岗位的人解决什么具体问题，效果满意不满意的标准是什么？这是明确需求中非常重要的一步，是企业能否招到对的人以及他能否存活的关键，因为只有完成了短期目标并成功落地，才能考虑未来的发展。
流程4：明确岗位的长期责任
然后，需要明确这个岗位要承担的长期责任，一般有两类：结果责任和过程责任。
结果责任，通常包括：a）开发客户，具体来讲就是找到这个部门服务的客户、增加这个部门服务的客户、和服务的客户维持好关系、了解他们的需求、拿到这些客户的订单；b）实现客户价值，具体来讲就是满足服务的客户的需求。
过程责任，则通常包括：a）对组织建设负责，具体来讲有对自己部门组织架构的合理性负责、对把合适的人放到合适的位子负责、让每个人明确目标、帮助每个人完成目标、对小组成员的成长负责、对组织上的人员风险有预判和预案、建立有助于完成目标和个人成长的组织文化（做事的行为准则）；b）对组织的运营流程机制建设负责，具体来讲是通过设立流程制度，来提升自己组织的运行效率。
流程5：依据流程3、4清晰描述人才画像
明确候选人的人才画像时，需要基于岗位的短期目标和长期责任来生成要求，主要考虑以下几点：a）可以解决短期问题，重点是查找与短期问题相关的成功或失败的工作经验；b）要承担好未来的责任，重点是判断这个人的领导力风格及个人特点，其次是判断经验；c）文化适应能力；d）以过去失败的经验提醒自己，评估候选人时需要注意的地方。
流程6：和核心高管讨论共识
为了确保考虑的周全性（需要什么岗位以及需要什么样的人），企业家需要和高管们讨论达成共识。
同时通过高管们在共识达成过程中的参与，有助于激励他们在后续选拔候选人和候选人未来的工作中给予支持。
“需求明确”这一步骤最终应该生成一份需求明确报告，报告中应当包含：短期目标、岗位责任、人才画像。需求报告要以书面形式确定下来。
﹥﹥﹥第二步：找到对的人
（2）目标：找到合适的候选人
在寻找和评估候选人的时候，企业家们应该根据在上一步中对岗位的短期目标、长期责任得出的候选人画像去寻找合适的候选人，并且要注意，要尽可能克服自己主观性和非理性。这样才能做出正确的选人决策。
策略1：需要多角度的判断。
企业家们在心态上要意识到自己的判断通常存在着主观性和非理性，需要多人多角度判断。在人员判断时，通常人们都会不自主地带上自己的主观判断，并且会无意识地找到理由来支持自己判断正确的合理性。企业家们要对自己的这种心理意识有清醒的认识，所以需要其他人的帮助来进行多角度的评估，这样才能对人员做出尽可能客观理性的判断。
策略2：和候选人一起双向共识。
高管招聘不是单向的，是需要双方共同做出候选人是否适合这个公司和岗位的判断。
流程1：与核心高管讨论内部人选的可能性
在从外部招人前，企业家们应该争取和内部的核心人员讨论，就是否内部有人选还是一定要从外部招聘达成共识。这一点非常重要，因为从外部招聘会让内部人员觉得失去了一次晋升的机会，通常对内部人员职业发展的士气会有打击。除此之外，因为对人的能力和适应的判断一般都有较大不确定性，所以失败的可能性通常都比较大。
如果企业家和核心高管们可以达成共识：“内部找不到合适的人，必须要从外部招，这样可以引入新的关键能力”，这可以降低对内部人员职业发展的士气打击，对于后续找到对的人和帮助他成功就非常有帮助。同时在人员评估上，有尽可能多的人参与并达成共识，也是降低招聘失败的风险的方法。
流程2：选择以及评估找人渠道
招聘渠道通常包括：
①外部专业公司（如猎头）为主，人力资源部为辅。基本的猎头服务是根据企业的岗位需求和人才画像，快速找到满足的人。而高级的猎头服务是能够做咨询式的服务，帮助厘清岗位需求和人才画像。
②人力资源部为主。内部人推荐时有两点需要注意，一是要和推荐人讲清楚要求，不能用传统的岗位说明书来讲，要根据明确的需求来讲；二是要找到真正有人脉有口碑的人（内部“猎头”），盯紧他们找人。
在评估猎头公司服务的质量时，标准有两条：一是候选人的数量，即提供了尽可能多满足需求的候选人；二是候选人的质量，可以看候选人面试通过的比例。
而人力资源部的价值，主要在于：a）对猎头公司的挑选；b）对猎头公司推荐的候选人质量负责（要求与上面对猎头公司的标准应该相同）；c）尽可能安排用人部门和猎头紧密地交流需求；d）对内招聘时，对人力资源部的要求应与对猎头的要求相同。
流程3：面试方法的准备
通常来说，有三种常见的面试方法：
1）简历面试法：在查看候选人简历时标出重点关注的内容，在面试时通过提问来验证；
2）系统提问法：在面试时通过结构化的提问，验证候选人的专业经验。具体提问为：a）请描述一下你过去岗位负责的事情和相应做的事；b）你碰到的最有挑战的问题是什么；c）为什么会有这样的问题；d）你是怎么应对的；e）结果是什么；f）为什么会有这样的结果；g）你有哪些学习。
3）真实场景模拟法：以公司遇到的真实问题为案例，帮助候选人了解具体情况后，询问候选人应当如何应对这个问题。这个方法有助于真实地了解候选人的能力和经验，同时真实地模拟了他如果来公司后，要解决的实际问题。这对候选人本人和企业都是一个很好的基于真实场景的判断。
流程4：面试的目的
通常来说，面试主要有三个目的：
1）候选人判断：通过面试，企业家们应当对候选人产生以下三个问题的判断：a）候选人在哪些方面适配岗位的需求; b）有哪些重要特质还无法判断候选人是否拥有; c）候选人身上还有哪些特别的疑点。这三个问题非常重要，后续在与其他面试官沟通交流时都应当聚焦在这三个问题上进行。
2）获取信息：面试是一个让企业对相关的市场信息或专业知识进行学习的良机。所以面试官们需要有计划地从面试沟通中获得特定的信息，可能是候选人所在公司的公司业务、工作内容，或者是候选人的个人情况、薪资情况等。
3）宣传公司：招聘是双向的选择，而面试则是我们可以取得候选人对公司好感的非常重要的一个环节。通常来讲，面试官们需要做好以下三个方面：①在和候选人的互动中展现出尊重、理解、渴求；②对公司进行适当的正向宣传；③对工作岗位需求的清楚描述。这些都是公司在招聘中的专业程度的体现，都会增加候选人对于公司的好感。
流程5：面试时应当注意的原则策略
企业家们在面试时，应当时刻注意以下原则：
1）与候选人达成双向共识。要给候选人讲清楚岗位长期责任和短期目标，提醒候选人进行自我判断，并且强调是按照岗位的长期责任以及短期目标进行判断；
2）多问问题，让候选人表达，控制住自己不要在面试中自己讲的太多；
3）要以探究的心态和候选人沟通，避免自己先入为主的判断。
流程6：与其他面试官一起进行多角度的判断
在安排其他面试官面试时，需要注意：
1）不要事先告知对方自己的判断，但要提醒对方面试时需关注的点（适配的点、吃不准的点、疑点）
2）提醒面试人，要有自己独立的判断以及为什么有这样的判断
3）提醒HR，最后收集候选人对自己是否适合岗位的判断、原因，以及有什么顾虑
在和其他面试官最后交流面试结果和意见时，应当遵循以下流程：
1）先请每位面试官独立发表自己的意见，聚焦在重点关注的点（适配点、吃不准、疑点）
2）然后讲讲候选人自己的看法（候选人认为自己的胜任点以及顾虑）
3）最后再讲企业家自己的判断
4）找出共同的共识点，以及不同判断的点，讨论为什么大家有不同的判断，争取有新的认知
流程7：谈offer时的技巧
如果对候选人满意，后续在谈offer阶段中，可以考虑使用的方法：
清楚了解候选人当前的收入细项，在和候选人沟通offer时，有意识地暗示候选人，用我们的offer细项和候选人当前的offer细项进行比较，这样便于候选人理性地理解我们的offer，有助于达成offer的共识，同时避免候选人要价过高。
流程8：与候选人时刻保持沟通
因为候选人并不是接受offer后一定就会来，还有很多不可知的因素。所以给了候选人offer之后，我们还要密切保持和候选人的沟通，了解他的现状及离职进展，以防突发意外。
﹥﹥﹥第三步：帮助他成功
（3）目标：帮助候选人成功
空降高管是一个很有挑战的工作，即使企业招对了人，如果没有很好的土壤帮助他，他也是很难成功的，所以企业应当要精心规划如何帮助他，确保这个对的人能够成功。
策略1：要树立候选人的失败就是自己的决策失误的理念。
策略2：任务目标需要不断迭代、达成共识。
策略3：双方共同努力完成共识的任务目标。
流程1：帮助候选人明确目标。
候选人入职时，要与候选人重温岗位责任以及短期目标。尤其是短期目标，这将是候选人能否迅速在团队内取得一定成果并赢得大家的信任支持的关键。
流程2：帮助候选人融入团队赢得信任。
在帮助候选人融入团队的时候，企业家们可以做的事情有：
1）要提醒候选人帮助别人就是帮助自己
2）帮助候选人不断创造小的成功
3）根据候选人的特长找到快速提高他在团队影响力的有效方法并实施，比如内部培训及分享
流程3：帮助候选人加速学习成长。
候选人也需要具备学习心态，不断适应和成长。而企业要为他们提供支持，帮助他们在新环境中加速学习，实现目标。这之中企业家们需要做的事情有：
1）提醒候选人树立学习心态，向大家学习
2）提醒候选人克服自己习惯用过去成功经验想当然地指导现在行动的心理
3）鼓励候选人提出问题和帮助需求
4）及时给候选人大家的反馈
流程4：帮助候选人完成目标。
随着时间及企业内情况的变化，候选人的短期目标是有可能会发生变动的。所以企业家们需要与候选人不断地明确、迭代短期目标及结果，并且及时地跟进检查结果和给予支持。
﹥﹥﹥第四步：复盘总结
（4）目标：提升企业家们后续招聘高管的能力
在候选人加入公司半年后，企业家们可以通过用候选人实际表现对比验证自己当初的假设判断，来提升自己对于人员判断的能力。
策略：算命先生的科学方法论
招聘的过程是一个不断地“观察-假设-实践”的过程。通过观察候选人的信息、表现，来对候选人的风格、能力进行假设，最后用实践的结果来验证假设并学习。如果表现符合预期，那么自己的初步判断是准确的；如果不符合预期，那么就需要反思为什么当初的假设出现了偏差。这种对比分析，能帮助企业家们在未来的招聘中，做出更精准的判断，不断地提升自己对人的判断能力。
流程：复盘流程
企业家们在复盘时，可以按以下流程思考：
1）我当初对候选人都有哪些判断（假设）？
2）结合当初的判断，该候选人实际的表现是什么？
3）哪些表现验证了当初的判断？为什么？有学习到的方法我以后可以继续这样做吗？我和大家分享吗？
4）哪些表现和我当初的判断不符？为什么？我以后需要注意什么避免下次的误判？我和大家分享我的学习吗？
03
对于AI技术赋能招聘决策质量的展望
除了自己努力实践，刻意训练，寻求外部教练顾问的帮助，还有没有什么可以随时咨询交流的工具来帮助自己吗？
过去大数据在HR领域上的应用主要聚焦在提升人事决策的效率，但很少在质量和决策者能力的提升上应用，这可能是缘于技术难度和人们对AI的信任度的障碍。近来AI技术突飞猛进，AI应用遍地开花，大家对AI技术的接受度和应用范围也越来越广。尤其是大语言模型的兴起，使得将AI作为专家来进行咨询交流的想法变得可行。而上述系统工程的思考框架和互动模式，就将会作为搭建AI高管招聘辅助机器人的底层逻辑。*
