来源：世界经理人
今天文章的灵感来源于一次日常工作，篇幅有点长，但耐心看完你一定收获颇丰。
前段时间，我给公司的3位下属布置了一项工作任务，过几天收上来的作业却很不一样，由此让我产生一些感触和思考。
任务的要求很简单，我想要知道关于国内滑雪运动的现状，希望了解如今20多岁的年轻人对这项运动的观点和态度。
因此需要搜集一些信息，然后整理成文档给到伦敦的同事，协助他们完成一项重要的业务竞标。
由于时间紧迫，我把这个任务同时安排给了A、B、C三位下属。作为这个工作任务的总控，我会汇总他们三人给过来的资料，最后做成一份完整的PPT。
任务布置下去的2天后，我拿到了A、B、C三人的作业。一一翻阅，很有意思。
按顺序一个个来说，先说A.
其实，我在布置任务的时候给过他们5个关键问题，让他们围绕这些问题作为框架，分别去采访身边的朋友，尽可能多地搜集答案。
A交上来的作业，非常工整地完成了我的任务，我给了他5个问题，他给了我5个答案。
然而，当我仔细去看这个答案的时候，发现有些地方并没有达到我想要的效果。
比如我有一个问题是问：
“你怎么看待越来越多人喜欢在雪场拍照，而不是真正去研究和练习滑雪？”
A搜集到的回答基本都是：
“我也不知道，跟我没关系。”
“他们拍他们的，我滑我的。“
“没有特别的看法。”
不是说这些答案是错的，而是不够深入。
对于这个问题，我更想知道的是很多人喜欢在朋友圈发自己在雪场的照片，而不是真正去钻研这项运动，这背后体现出他们对滑雪的真正需求是什么？
大家是把滑雪当做一项运动，去享受挑战极限的快感，还是把它当做一项社交货币，展现“我总是站在潮流前线，生活很精彩“的证明？抑或是两者都有，只是每个人侧重的比例不同？也可能是两者皆无，还有另外的原因？
回答清楚了这个问题，你才会知道人们对滑雪运动的观点态度。很多事情，我们表面以为是这样，但深究下去却是完全另一副样子。
当然这个企图，我在布置任务的时候并没有直接说明，因为这虽然能帮他们指明方向，但同时也会加上条条框框的限制。
因为方向越明确，得到其他答案的可能性就越低，对于前期信息搜集阶段而言，这是不利的。
我更希望的是，他们能够自己去揣摩这些问题背后的意图，而不是就这个问题，只问这个问题。
而B就进了一步。
从她交过来的作业，就能看出她揣摩出了我的意图。
因为她给到的每一个答案，明显是把受访者的回答重新加工了一遍的，而不是像A那样，原封不动复制黏贴过来给到我。
比如，我有一个问题是：
“说到滑雪，你脑海中马上蹦出来的品牌名字有哪些？”
注意我这个问题里只提到了品牌名字，并没有提到其他东西。我以为搜集回来的答案无非就是那些比较知名的滑雪装备品牌，滑雪场品牌等等。
但B给我的答案里，除了品牌名，还提到了大家在滑雪的时候会吃什么，喝什么，会在滑雪完了之后去泡温泉，会和朋友去雪场周边的项目玩耍等等。
这些答案看下来，年轻人关于滑雪的生活方式就完整立体地展现在了我面前。
B在我原始问题的基础上，做了进一步扩充，而且扩充的内容完全踩在了点子上。
我原以为知道大家使用的滑雪装备，就能反推出消费收入水平，进而勾勒出用户的生活画像，但这些信息依然非常单薄。
而B洞察到了这一点，用更详实的信息进行补充，吃喝玩乐无所不包，显然比我最初预想的信息要靠谱得多。
然而，做得最好的是C.
他比B更进一步的地方在于，除了完善现有5个问题的答案，他还根据自己对这项任务的理解，额外增加了2个问题。
我本来只要知道5个问题，结果C给了我7个问题的答案。
他增加的2个问题包括：
“你觉得滑雪是一项跟风运动吗，过不了多久它是否会被别的运动取代？”
“你认为滑雪运动，在东西方的文化里有没有什么不同的地方？”
简单说，C在我的问题上做了2个延展。
第一个是时间维度的延展。
我的5个问题，都是针对当下滑雪运动的现状做调查，但他额外提出的第一个问题，是对未来进行了展望。
第二个是地域维度的延展。
滑雪作为一项舶来品，东西方文化的差异显然也会有所体现，而他的第二个问题能帮我更全面地去了解这项运动的变迁。
我以前经常说，想问题一定要从点到线，从线到面，从面到体，这就是最好的例证。
不仅如此，C所调查的访问对象也是最多的，他足足问了10个人！
并且这些受访对象各自的年龄，职业，接触滑雪运动多少年，是资深玩家还是初入门者，他都有详细的归纳，而这些我在布置任务的时候完全没有做要求。
最后，他还更改了我其中一个问题的描述，把里面的关键字做了调整，让问题更加清楚完整。
坦白说，看到他的作业我是非常惊喜的。
因为C不仅把我要的东西完成得很好，而且还想到了许多我都没想到的东西，可见非常用心了。
如果把A、B、C交上来的作业进行打分的话，A可以拿60分，刚过及格线。B可以拿90分，做到了足够优秀。但C可以拿120分，超乎预期完成了任务。
故事讲完了，聊聊我的思考。
我对A、B、C是一起布置任务的，大家听到的内容完全一样，但收上来的东西却大相径庭。
根本原因在于他们的思考方式不同，造成了最后工作方式的差异。
A的做法，是人形复读。
我问了5个问题，他回了5个答案。我让他向下挖5米，他就真的只挖5米。我要他往东，他眼睛都不会瞄一眼西。
非常听话，但，也非常死板。
B的做法，是优化迭代。
我给出一个原始任务需求，她会在我这个任务需求上做升级优化。
但这依然聚焦在任务的表面，B思考的是如何把这个任务做得更好，并没有去进一步去想，这个任务成立的基础是什么，为什么会有这个任务。
而C的做法，是反客为主。
在布置任务的时候，我是主，他是客，他要听我的要求。
但回去思考任务的时候，他发现这个任务目标有bug，有亟待完善的地方，有连任务布置者都没有想到过的维度问题。
简单说，他不光看到任务字面上的要求，更洞悉了字面下的企图。这就是我常常说的，看问题要看本质。
所以回头交作业的时候，变成了他是主，我是客。
我反而要听他的讲解，去理解他的思路，最后再反观我当初的想法，我这么去布置任务，是不是合理。
实际上，A、B、C的这三种思考模式，就是职场上大部分人的一个缩影。
在一家公司里，绝大多数员工都是A，少数人是B，极少数人能做到C。从价值创造的角度来看，A创造的价值最少，其次是B，创造价值最高的是C。
最应该得到升职加薪的，也是C这种人。
原因在于，A的做事方式就注定了他能创造的价值是可以预期的。在规则边界内办事，那么产出的价值自然也是可以预料到的。
打个比方，你按红烧肉的做法去做菜，做出来就只有好吃的红烧肉和难吃的红烧肉。
但B和C的做法，就多了一层主动性，多加入了自己的用心。
因为他们对任务的源头产生了思考：
我为什么要做这件事情？
这件事能达到一个什么目的？
老板布置的方法，是不是达到目的的最佳方法？
我能不能想到更好的方法？
我如何证明我的办法更好？
我如何说服老板接受我的想法？
想到这一层，他们可能就不会去做红烧肉，或者开发出一种大家从来没有吃过的红烧肉做法。
而其中C的做法最突出，他不仅完善了原本的产出，还加入了新的亮点，让原本一盘红烧肉，变成了一桌子大餐。
能为一个公司开疆拓土，创造利润增长点的，也恰恰都是C这样的员工。老板最欣赏和喜欢的，也是C这样的员工。
那这些对我们有什么启发，反映到日常工作中，又有什么帮助呢？
答案是，你可以把工作做得更用心，更具备价值感，从而获得更多的成长和升职加薪空间。
具体怎么做，最后分享三个重点，希望可以启发到大家。
第一，把思考起点前置，从“怎么做”变成“为什么要这么做”。
通常一项工作的起点，是你接到了一个需求，收到了一项任务。
我们习惯的思路是，既然要做这个，那我就去想怎么实现这个。
但用心思考的人会去想，这个需求究竟合不合理，这么做能不能解决问题的根源，会不会带来潜在的风险。
比如产品经理要程序员增加一个功能，为的是优化用户体验。
但真这么做了，会增加整个产品的运行负荷，最后导致用户使用卡顿，出现闪退等各种破坏用户体验的情况。
那么此刻，真正要解决的问题并不是增加一个新功能，而是如何在保证用户体验流畅的情况下，解决旧有使用体验中的顽疾。
增加新功能可以是一个解决办法，但除此之外，还有没有别的更好的办法？
这才是一个优秀的程序员会去想的问题。
还没动手之前，先想想动了这个手，有没有意义，有多大的意义，有没有更好的方法，这就叫思考前置。
第二，尊重规律，学会戴着锁链“跳舞”。
我们都知道要主动思考，但主动思考并不等于随便思考，你要尊重规律。
什么规律？
商业的规律，人性的规律。
举个例子，卖汽车。
以前大家都是怎么卖车的？4S店，对吧。
很多人对4S店普遍的认知，地址偏远，建店成本高，暗箱操作多，服务体验差。
但4S店有没有优点？当然有，你去一次就可以体验多款产品，还有专人陪同讲解。
后来新能源汽车出来了，用互联网思维，采用DTC（直接面向消费者）的方式卖车，一个手机APP就能搞定，没有中间商赚差价。
但你看，特斯拉蔚来小鹏他们取消了线下店吗？并没有。
因为汽车属于高价值耐耗品，网上看得再好，你都不可能直接下单购买。
好歹也是几十万的东西，你依然要去实地把车开一下，亲手摸一下，亲自坐一下，心里才会放心。
这就是人性。
所以这些新能源品牌怎么做的？
我不开面积大的4S店，但我可以开面积小的体验店，而且开在市区人流大的商场里，这样既增加了曝光，也让消费者过来不用跑那么远。
甚至，我可以开成快闪店，在销售旺季的时候开门营业，在销售淡季的时候就撤走。
这种做法，实际上保留了线下店铺的优点，同时又优化了不必要的环节。把能够线上化的咨询流程全部线上化，把不能够线上化的试车体验做成精品化。
这就叫戴着锁链“跳舞”。
你产生了一个天马行空的想法，但不能瞎想，不能光让想法起飞，还要负责让想法落地。
你要思考，哪些是可以摆脱固有限制，去做发散思维的，哪些又是根基的东西，是万万不能改变的。
就像放风筝一样，风筝飞得再高再远，你手里永远都要牵着一根线。
最后，具备“投后管理”思维。
投后管理是金融业的说法，意思是投资人投下一笔钱之后不能直接拍屁股走人，相反这笔钱怎么用，用多久，怎么用在刀刃上，都要进行一系列详细周密的规划。
钱投出去了并不是结束，相反是刚刚开始。
其实，做任何工作都是如此。举个例子，工作交接。
多年来我经历过无数的工作交接，发现一个人的做事品格，完美体现在工作交接这件小事上。
不负责任的人，工作交接做的一团混乱，项目文件整理地不清不楚，问什么都是一问三不知。
而细心负责的人，会做好项目分类，做好时间线排序，哪些工作是正在进行，哪些工作是还在谈判，哪些工作已经进入到收尾阶段，一条条一列列一张张，写得清清楚楚。
这就是具备“投后管理”的思维。
你不能光管自己这摊子事，你还要考虑到你的做事方法，你的工作产出，甚至是你的离开，会对周围人产生什么影响，能不能给别人提供便利，会不会给别人添麻烦，是不是为整个价值生产链条带来增益。
能多想一步的人，多前进行动一步的人，自然就比其他人更优秀。
以上这些，归纳总结就是一个词，用心。
用心工作的人，最容易在职场里脱颖而出。把思路打开，前后打开，上下打开，全局打开。
以上就是今天的全部内容，希望写了这么多，能对各位有所启发。
