数字化建设是一个复杂的系统性工程。在此过程中，既要面临组织行为和管理变革的挑战，牵涉到众多利益相关方不同诉求的整合，还要在时间、成本、人力资源等约束下，实现数字化新技术的有效应用、项目质量的保证和成效目标的达成。因此，数字化建设必须以严谨的形式，以项目管理做保障。从IT与业务对齐的角度看，项目过程中的管理评审，也是确保数字化建设与业务需求对齐的有效手段。
数字化建设的内容多种多样，有流程建设、数据建设、应用开发、数字孪生、技术平台、基础设施，等等。建设内容的不同，所涉及的业务范围、技术表现形式、项目周期和成本，等等，都不一样，企业必须做好项目分类，明确管理要求，选择合适形式，动态裁剪过程，实施精益管理，兼顾有效管控和资源节约，持续提升项目管理能力。
一、数字化项目分类
做好项目分类，是准确识别项目管理要求、选择合适的管理形式、动态裁剪项目管理过程等工作的前提。数字化项目的分类，可以根据建设的内容进行分类，根据服务的客户进行分类，根据建设内容的成熟度进行分类，根据项目涉及的组织范围进行分类，根据项目的投资规模进行分类，等等。
1. 根据建设内容进行分类
根据建设内容的不同，可以把数字化项目分类为：商业解决方案实施、定制化应用开发、数据分析与应用、基础设施建设、数字化规划咨询、工具软件采购，等等。从技术和管理的复杂度等角度看，定制化应用开发、数据分析与应用等项目的复杂度最高，商业解决方案实施、数字化规划咨询的复杂度次之，工具软件采购的复杂度最低。
2. 根据服务客户进行分类
根据服务客户的不同，可以把数字化项目分类为：B端项目、C端项目和G端项目。服务客户的类型不同，项目需求等方面的变化形式不一样。B端项目的服务客户是企业，需求比较明确，还可借用行业最佳实践做参考。C端项目的客户是个人用户，需求多样化、碎片化，也难以通过传统的需求收集手段来获得。G端项目的客户是政府或事业单位，需求常常决定于少数几个关键干系人。
3. 根据内容成熟度进行分类
根据建设内容的成熟度，可以把数字化项目分类为：试点项目、推广项目和优化项目。试点项目指的是组织内第一次实施此类项目，项目的不确定性较大。推广项目指的是建设内容已经得到验证，只需在组织的其他单位进行复制或推广。优化项目是针对现有内容进行局部优化。相比试点项目，推广和优化项目的风险较小。
4. 根据涉及范围进行分类
根据建设内容所涉及的范围，可以把数字化项目分类为：企业级项目、领域级项目和部门级项目。企业级项目的建设内容涉及整个企业，项目干系人较多，复杂度也较大。领域级项目的建设内容涉及企业的某个业务板块或职能条线，而部门级项目的建设范围只涉及企业的某个部门。
5. 根据投资规模进行分类
建设内容的投资规模不同，项目的要求和管理复杂度也不同。比如，企业可以把投资规模≥100万的归为一类，把投资规模在30万~100万之间的归为一类，把投资规模＜30万的归为一类。一般来说，建设投资的规模越大，项目管理的要求越高，管理的复杂度也越大，反之也亦然。
6. 建设项目的项目等级
通常，企业会综合考虑上述几种分类情形，综合性地把数字化项目分为A、B、C等几个等级，针对不同的等级，采取不同的项目立项流程。举例来说，把具备如下条件之一：C端、试点项目、企业级项目、投资规模≥100万的项目列为A级项目，对此类项目采取最为严格的立项审批和过程管理。
二、项目的管理要求
数字化建设项目的管理要求，除了项目的干系人、范围、时间/计划、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、变更等常规性管理要求，还有来自于软件工程管理、投资回报评审、架构遵从检查等方面的要求，具体可参见图1。
图1：数字化项目的管理要求
从实施管理的主体来看，常规性项目管理的主要责任人是项目经理及核心小组，软件工程方面的管理要求由软件质量团队负责，投资回报方面的管理要求主要由企业的数字化指导委员会或数字化项目领导小组提出，架构遵从方面的管理要求主要有企业架构小组提出。
软件工程管理主要通过项目技术评审、软件测试等形式进行，贯穿项目交付阶段的全过程。投资回报评审、架构遵从检查等方面的管理要求，主要以项目管理评审、架构评审的形式来进行——由相关人员组成评审小组，在项目的里程碑节点，检查项目立项报告、过程交付物、听取阶段汇报，等等。
1. 常规管理要求
干系人管理、范围管理、时间/计划管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、变更管理等常规性项目管理要求，同样适用于数字化建设项目。另外，在项目交付物的质量管理等方面，数字化项目有着自己特有的地方，比如，流程图与蓝图文档的可读性管理、系统安全测试，等等。常规性项目管理要求的具体内容，读者可参考项目管理手册（PMBOK）的相关介绍，本文不做赘述。
2. 软件工程管理
对于建设内容包含应用或软件开发的项目，还必须有软件工程方面的管理要求，以确保软件代码和软件产品的质量。软件工程方面的要求，以软件能力成熟度模型集成（Capability Maturity Model Integration For Software，简称CMMI）的体系要求为代表，最高要求是CMMI 5。如果所开发的应用或软件只用于企业内部，企业也没有打算将之做产品化出售，那至少要符合CMMI 3的体系要求。
3. 投资回报评审
从财务管理的角度看，任何一项投资都必须有相应的汇报。只不过，数字化建设项目的成果和收益，有些能用财务数字来衡量，有些则只能用效率指标、用户体验等非财务指标来衡量。
数字化建设项目的成效评价指标，来自于数字化战略制定是所设定的数字化使命及其分解，必须在项目立项报告中明确。企业可以从效率效益提升、客户体验改善、模式创新助推等方面识别出数字化项目的成效评价指标，投资回报评审则是从指标设置的合理性、达成的可行性和实际达成率等方面进行投资回报管理。
4. 架构遵从检查
对企业架构（包括业务架构、数据架构、应用架构和技术架构）的遵从，是数字化建设项目的另一管控要求。通常，在企业架构的规划设计环节，就必须明确企业架构的管控方法，包括企业架构管控的模式、组织、流程、标准规范和评估机制，项目实施中的架构遵从检查，则是在上述管控方法的指导下进行。
架构遵从检查，可以确保数字化建设的整体性、系统性和可持续。数字化建设项目实施过程中的架构遵从检查，可参见图2。
图2：数字化项目的架构遵从检查
三、选择合适的形式
不同类型的项目，面对的背景不同，管理的内容和要求不同，项目管理形式也应该做针对性变化。一般来说，业内常用的数字化项目管理形式有三种：瀑布式、敏捷式和混合式。
三种形式没有明显的优劣之分。瀑布式项目管理更适合需求比较明确、解决方案比较成熟的数字化项目，敏捷式项目管理适合需求比较模糊或是解决方案不成熟的数字化项目，混合式则综合了瀑布式和敏捷式等的优点。
如果拿厨房上菜做比喻，瀑布式项目管理是食客根据菜单点好菜，厨房在后台做好菜，然后一次性把所有的菜端上桌；敏捷式项目管理是没有菜谱，食客根据所列举的食材提个大概的就餐要求，厨房在后台做好一个菜就上一个菜，根据上菜后食客的反馈，动态调整菜的组成和口味；混合式项目管理则是菜单上有的或是食客常点的菜一次性先上，菜单上没有的菜则后续逐个上。
1. 瀑布式项目管理
瀑布式项目管理是典型的线性项目管理，它将项目的建设过程分解成一系列相互依赖的阶段（项目过程的阶段模型），然后按照从左到右的顺序处理这些阶段，就像瀑布水的流落一般，一滴紧接着一滴，下一阶段的任务必须在上一阶段任务完成后才能开始。这个过程中，从项目策划、项目启动，到蓝图设计、系统实现，再到上线切换，一步一步环环相扣。
使用瀑布式项目管理，每个阶段都有非常具体的可交付成果和具体的审查过程，每个阶段的审查点又称“质量门”（Gate，简称G点，比如，G1~G8），上一阶段的“质量门”通过验收后再进入下一阶段，这使得项目的管理和跟踪变得相对简单和直观。
2. 敏捷式项目管理
敏捷式项目管理是一种基于增量、迭代的项目管理方式，它将项目的整体建设内容分解为多个最小可行交付包，每一个交付包对应一个迭代周期（也称“Sprint”）。上一个交付包完成后再开始下一个交付包的交付。敏捷式项目管理的特点，可参见图3。
图3：敏捷式项目管理的特点
与瀑布式项目管理相比较，敏捷式项目管理是边规划、边设计、边交付、边试错、边改进，适合需求不明确，或是需求需要快速响应的数字化建设。同时，敏捷式项目管理对产品经理的要求比较高，可以说，产品经理是敏捷式项目的灵魂，他/她要做好每一个迭代周期中最小可行产品的规划和设计。
在每一个迭代周期内，所需的活动和过程与瀑布式类似，也包括需求分析、程序设计、开发测试、集成发布等各个阶段，只是每个阶段的周期更短。敏捷式项目管理要想有效推行，尤其是要实现持续设计、持续开发、持续集成、持续发布的敏捷，必须有自动化测试等工具链作支撑。
3. 混合式项目管理
混合式项目管理兼顾了瀑布式项目管理与敏捷式项目管理的优点。在数字化建设实践中，项目组或产品经理可以把数字化建设中需求比较明确、解决方案比较成熟，或是强调整体性设计的建设内容以瀑布的方式进行交付，然后在此基础上，把需求不明确，或是方案不成熟的部分，以敏捷的方式持续交付。通常，面向B端的数字化建设项目，常常使用混合式项目管理。
四、做好过程的裁剪
在数字化建设项目中，管理活动不是越多越好。管理活动越多，管理成本越高，对设计、开发等价值型项目工作的干扰也越大。好的项目过程管理，应该是“尽量地简单，必要地复杂”。企业应根据项目的类型、项目内容的成熟度、团队的项目管理能力，等等，做适当地管理过程裁剪。
1. 根据类型进行过程裁剪
对于企业中的A类项目，建设内容较多，涉及面较广，项目风险较大，应该采取标准的管理方法和管理过程进行严格管理，常规项目管理、软件工程管理、投资回报评审、架构遵从检查，等等，要求做的管理动作都必须做到位。对于企业中的C类项目，或者是成熟案例推广、工具软件采购，等等，就可以简化项目管理过程。以工具软件采购为例，只需做好项目策划（包括方案验证/POC）、立项评审、验收结项等管控活动即可。
2. 根据成熟度进行过程裁剪
建设内容或解决方案的成熟度不同，管理的过程也应不一样。对于内容或方案成熟度不高的项目，应该采取标准或更高要求的管理过程。对于内容或方案成熟度很高的项目，就可以采取简易的管理过程，比如，只针对立项、蓝图、上线、结项等几个关键环节实施必要的项目管控。
3. 根据管理能力进行过程裁剪
不同的项目团队，其项目管理能力有强有弱。对于项目管理能力很强，或是成功案例较多的项目组，可以鼓励项目组做好自主管理，项目管理办公室/PMO、架构、质量等管控部门可以采用简易程序来管理他们/她们所负责的项目。对于项目管理能力较弱，或是历史问题较多的项目组，就要用标准或更高要求的项目过程管理，PMO、架构、质量等管控部门也要做好项目管理能力的赋能。
五、提升管理的能力
项目管理能力是企业数字化建设和转型升级的管理基础。企业或数字化团队的项目管理能力强，数字化建设项目成功的概率就大，反之也亦然。作为筑基工程，企业应以项目管理成熟度模型做指导，持续提升团队的项目管理能力，具体可参见图4。
图4：项目管理成熟度模型
如图4所示，从建立数字化项目管理的共同语言，到建立共同流程和一致的方法论，再到建立数字化项目绩效度量、对标，以及基于度量和对标的持续改进，企业可以逐级提升团队的项目管理能力，其中，建立一致的项目方法论，是非常关键的一步。
具体来说，项目方法论中，必须有明确的阶段划分、“质量门”设定、工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）、项目计划模板、项目过程交付物清单、交付物模板、过程点检表、技术评审/决策评审规则、项目绩效指标和度量方法，等等。数字化项目过程交付物清单样例，可参见表1。
表1：项目过程交付物清单示例
根据笔者的观察，数字化领先企业都有自己的数字化项目方法论，此方法论将项目常规管理、软件工程质量、投资回报评审、架构遵从检查等管控要求融合为一体，形成规范化、模板化、流程化、结构化，乃至专门的数字化管理平台，并可根据项目类别等因素进行过程裁剪。典型例子可参考SAP公司开发的ASAP、Activate等数字化项目方法论。
