文章作者｜麦肯锡公司：Oliver Engert, Becky Kaetzler, Kameron Kordestani, and Anish Koshy
结构化沟通在企业并购中发挥着关键作用，它能防止并购过程中经常出现的，甚至可能损害现有业务的干扰因素。此外，沟通计划为并购后的组织在未来能取得成功奠定了基础。沟通计划是并购工作中为数不多的并行工作流程，一旦并购商谈开始，沟通计划也即刻启动。沟通团队宣布交易开始，帮助推进、参与和管理并购整合计划，并执行。
有效的沟通战略和计划让正确的信息传达出去，并强化印象，进而保证业务发展的连贯性，减少员工焦虑，提振士气并留住人才。沟通战略和计划也将新组织的未来愿景和战略传达给了内外部的核心利益相关者，包括客户、监管机构、供应商和员工。通过这样的方式，沟通计划激发了开展并购工作的动力和热情，同时纠正了并购过程中可能出现的错误信息和谣言。
沟通计划是在交易结束前告知和影响利益相关者的重要工具，因此，无论在交易结束前还是结束后，尽早开始并获得正确的信息都是至关重要的。
沟通在并购的不同阶段的作用
沟通工作的强度和重要性在整个并购过程中起伏不定，在宣布交易、交易结束和新机构运行的第一天三个时间点达到高峰。整个并购的不同阶段，沟通工作各有其独特的关注重点。
设计和启动并购
在设计和启动并购的阶段，核心是保证在关键点位上都部署了合适的人和资源。因为时间通常很紧张，该阶段的目标就是把基础工作做好，保证并购公告的宣布。公告并购后，团队都还有时间完善组织管理和增加新人。
启动阶段的沟通计划还应该准备一项具体的工作：控制消息泄露和准备回应方案。我们经常看到一些公司陷入这类并不罕见的事件。尽管并购过程有保密协议限制，但由于牵扯的利益相关方众多，消息还是很可能会被泄露。发生泄密后，如果事前已经准备好了交易双方均已同意的回应方案，就能节省下时间和避免顾虑，否则双方将会在协商信息和快速回应上竞相争执。
发布并购公告
发布并购公告是第一个向所有利益相关者传达并购背后的战略与愿景的机会。该阶段执行得好的话，对延长并购后的蜜月期有很大帮助。对并购战略逻辑的清晰阐述是沟通的基础，面向员工、供应商、监管机构及其他利益相关方等各种不同角色的沟通均基于对战略逻辑的共识出发，这些均反应了该阶段的主要目标——确保并购信息准确无误的传达。
交易前夕的整合计划
需要特别注意发布并购公告后到交易发生前的阶段，这一阶段竞争对手会抢夺你的客户，公司人才可能会考虑是否离开公司，他们可能会在该阶段去面试其他公司，等到交易临近时才离开公司。
交易发生前，定期与客户和员工沟通对降低并购所造成的组织损失至关重要。我们看到公司经常犯的一个错误是暂停信息披露——在发布并购公告后到新组织运行开始的第一天之间，很少沟通或几乎没有沟通。另一个典型的错误是回避实质性话题，而只发布口水话或者官方客套安慰员工的内容，这些内容除了领导们，也许没人会相信。沟通应当是真实透明的，用直接的方式不回避复杂的信息才能得到员工们的重视。
这一阶段也是领导层寻求和倾听反馈，加强有效措施，和修正错误措施的重要窗口。
新组织运行第一天
第一天不仅是庆祝两个组织走到一起的重要时刻，也是帮助关键的利益相关者理清思路和提供引导的重要时刻。最先也最重要的是告诉员工什么变了，什么没变。我们经常听到一些员工在第一天还不知道自己的新老板是谁，或是接下来该遵循什么样的流程。结构化的沟通计划起到至关重要的作用，能够确保员工从一开始就充分了解情况，并能无缝地迅速开展工作。
沟通团队不仅要确保正确的领导层在第一天和第一周出现在正确的地点，还要组织员工大会和线上会议来推动新组织的工作交接和过渡。这一阶段也是向头部客户路演、向更广泛客群沟通的好时机，重申新公司对他们的承诺。此外，为了保证公司供应链的完整，需要让供应商了解新组织的最新情况，告知供应商新组织的重要变化，即使流程没有发生变化。
实施并购整合计划
沟通团队的工作在交易结束后还没完，事实上，交易完成后往往需要更频繁的沟通。除了定期的组织整合沟通外，重要的决策信息（如总部或一些组织的位置调整）的沟通也非常重要，能保证这些决策带来的变动被充分共识和接受。在新组织运行开始运行的第一天后，很多关键变化的发生往往耗费数周或数月，因此必须告知包括客户和供应商在内的利益相关者，变化将在什么时候发生。例如，应当告知客户产品组合和系统方面的改动、流程的改动（甚至是简单的订购流程的改动）；同样的，也应当告知供应商付款条件方面的改动。
六个步骤构建和执行有效的并购沟通
以下六个步骤对构建、执行、持续监控和改善并购沟通必不可少。这些步骤并不是“一蹴而就”的，沟通团队和领导层在合并过程中的不断吸取经验教训、获得早期沟通效果的反馈，且沟通需求也在变化，这六个步骤要根据情况不断调整和完善。虽然公司永远不可能做好万全准备，但这种系统化的方法极大地提高了操作的严谨性。
1、确定关键利益相关者
每个并购都有庞大的利益相关者群体，每一类利益相关者都需要独特的方法和有针对性的信息传递。整体来说，利益相关者可以分为两类：外部和内部。
外部利益相关者包括投资人、分析师、客户、供应商、监管机构和政府官员、一般公众等。投资人需要让他们相信交易能带来好处的理由；分析师期望管理层说明交易的战略和财务背景。客户需要做好留存，消除他们对公司不能继续提供服务的担忧。供应商往往非常焦虑并购对他们而言意味着什么。监管机构和政府官员担忧反竞争行为和失业问题。最后，一般公众将会很快形成并购是好是坏的意见。
内部利益相关者主要是两个合并公司的员工，但他们有不同的需求。经过深思熟虑的沟通计划会将普通员工、高潜员工和有离职风险的员工区分开来（并为他们量身定做沟通信息）。值得注意的是，与工会或工人委员会的沟通需要精心准备且通常需要法律顾问。公司的退休人员则对可能的福利变化感兴趣。
员工是非常重要的利益相关者，应该让员工对新公司的愿景感到兴奋和认同。但在这之前，他们需要了解并购对他们自己有什么影响，他们会担忧很多问题，比如“我现在有工作吗？”“我以后有工作吗？”“我将向谁汇报？”“我属于这里吗？”在解决员工的个人顾虑之前，一味与他们沟通伟大愿景可能是无效的。
沟通计划必须绝对重视高潜员工和关键员工。在最近的一次并购案例中，公司通过有针对性的沟通计划和将领导层的时间投入给高绩效员工——例如安排他们和领导层就未来职业道路进行一对一的讨论——让他们知道自己是多么受重视。结果，往往是第一批离职的高潜员工和关键员工群体，离职情况远低于预期。
2、确定里程碑和重要事件节点
沟通的工作流程很早就进入到并购进程中了，并且节奏不会放松下来。有效的沟通计划会将新组织运营第一天这样的里程碑，和宣布领导层任命等重要事件节点确定下来，目标是在保证日常沟通的同时，把大部分时间和精力分配给重要事件。
所有的关键决策者都应该对齐沟通的重点是什么和不是什么，这有助于确保领导层认同并购愿景并投身执行，对齐工作还有助于明确工作分工，谁去做什么，什么时间做。
在最近的一次并购案例中，沟通团队和整合管理办公室（IMO）审核了一份所有可能的并购里程碑的清单并迅速确定了最相关的事件和节点。管理层结构和领导任命通知，这个员工最关心的关键问题就被放进了组织公告里。
在这些问题上的协作和对齐让团队明确了最需要关注的问题和方向，并帮助团队成功执行沟通计划。
3、为沟通团队设置管理方式和配置资源
除了配置资源外，沟通团队和整合团队领导层应建立一个清晰的管理流程，并明确角色和责任。我们通常看到四个角色：
● 整合指导委员会：审核和决策并购沟通的总方案，向核心利益相关者传达信息，还负责其他无法解决的最终决策。
● 整合负责人：审核沟通活动的总计划，决策沟通材料的宣发。
● 沟通负责人：管理沟通工作的流程，与整合负责人密切配合，共同制定、协同和执行计划，还负责寻求合适的内部和外部资源以指导沟通内容的制定。
● 沟通团队：在沟通活动计划建议的框架内制定具体沟通内容并传播，与各职能部门领导和外部合作伙伴密切合作。
沟通工作的高效和按时执行需要清晰的管理方式，一个审批和宣发沟通活动的流程。在最近一次横跨大陆的并购过程中，两个沟通团队紧密合作以确定这一流程。沟通团队至少提前一周就准备了传播内容的初稿。他们致力于将初稿内容共享给沟通负责人、整合负责人、合适的职能部门领导、以及法务团队，以供审核和批准。这个过程是为了加快执行速度，定义清楚截止日期，并确保只有正确的、少数的人参与审批流程。
4、确定核心信息和“并购交易的统一叙事”，让所有沟通活动都基于此展开
整合期间，所有沟通都应以一套核心信息为基础，这些信息来自于并购交易的基础逻辑、员工价值主张（EVP）以及相关的变革故事。交易的基础逻辑是对一项交易的核心理由及其价值驱动因素的阐述。EVP描述了为什么未来是光明的，以及该交易对员工意味着什么。变革故事用来说明业务从“按部就班”到进行并购的信号，故事要清晰且引人注目，阐明为了释放交易价值而必须做些什么和为什么这么做。核心信息对不同利益相关者群体来说都有所不同，但所有的沟通活动都应该基于这些核心信息展开和加强。
制定一套令人信服的基于交易基础逻辑的核心信息，首席执行官和高管层最重要的工作之一。沟通团队可以深入且结构化地访谈首席执行官（以阐明愿景和价值观），或组织一个高管层的研讨会，来开始为公司创建统一的核心信息的工作。无论产生的核心信息初稿质量如何，都必须在整个公司内进行测试和完善，以确保其对各利益相关者都有吸引力。
5、为每个里程碑制定分步骤的计划
在最近的一次并购中，两个组织的CXO都高度重视沟通团队，该团队与整合管理办公室密切合作，制定了详细的沟通计划（内容包括并购的“who、what、when、why、where、how”）。该团队使用了与并购中其他工作流程（如IT流程）相同的方法和项目管理工具。该计划汇集了所有利益相关者的沟通，包括关键的里程碑和重要事件，并定期向不同利益相关者群体同步。该计划还详细列出了所有沟通材料，包括相关人、负责人、截止日期、所需的准备时间、材料审核流程和各材料的相互性等。
沟通团队应该广泛尝试各种渠道来触达目标受众，并确保信息深入人心和不断加强。为不同沟通材料选择合适的传播渠道是沟通计划的关键部分，其中社交媒体在吸引员工、客户和公众方面越来越重要了。
6、建立双向沟通机制：监测、收集反馈和调整
建立双向反馈渠道对确保信息传达不失真、识别和合理解决信息差而言至关重要。通常沟通工作在这方面的努力难以达到预期，要么是没有努力收集反馈意见，特别让是员工感觉如果给出了反馈意见，自己受到不公平的对待，要么是更糟糕的没有对反馈做出回应。一个好的反馈收集过程会使用一些工具，如脉动调查、整合晴雨表、员工大会、焦点小组访谈，以及网站或电子邮件反馈。一旦这些信息收集完整后，沟通团队和IMO就进行分析并采取纠正措施。
在组织里有一些受人尊敬的扮演意见领袖角色的员工，称之为“火灾观测员”，他们可以在反馈过程中提供帮助。提前招募这些员工，并获得他们的支持来收集反馈意见，是一种有效的方式。在最近的一次并购中，几位“火灾观测员”很快发现了即将到来的离职潮。基于这个线索，整合领导者和资深领导层可以采取紧急行动：一种将非金融杠杆和金融杠杆结合起来的方法。虽然没能成功阻止离职潮，但该公司大大减轻了整合所面临的障碍。
将结构化的并购沟通计划落实到位
在我们与企业的合作过程中，我们发现了一些最佳实践，能够帮助制定一个结构化的并购沟通战略。
● 专注于商业目标。将工作精力用于保护和建立商业价值。
● 尽早开始并不断调整。信息应该适应利益相关者不断变化的需求，如果你还不能传达决策结果，那就解释过程。
● 严格管理。高管层应该按照清晰定义的角色和流程参与沟通过程。
● 考虑企业文化。例如，如果自下而上的思考是企业文化的核心，那么自上而下的信息传达可能就难以落实。
● 持续并不断强调。所有的沟通都应该是高质量的，并需要在多个渠道反复强调，在你认为需要的沟通次数上再乘以5倍。
● 人性化传达信息。解决利益相关者真正关心的问题，语气要顺应情绪和情况，不要过于正式和官方。
● 让领导者活跃起来。积极让领导者、中层管理者和一线面向客户的员工保持对齐，使他们能够有效和持续地沟通。不要把这项工作外包给沟通团队。
● 时刻更新。让IMO和交易团队与主要工作流程的保持联系，保证信息的及时更新，和沟通尽可能的积极有效。
● 回应反馈。定期、快速地收集和回应反馈。
公司往往因为其他公关需要而将调低并购-沟通计划的优先级。还有一些公司将这项工作完全外包给HR和沟通团队，这对整合团队和高管层而言损失了一个好机会。在高管层的支持下，对沟通工作中结构化地关注和投入精力，已被证明能产生巨大的好处：更积极的员工群体、更投入的供应商、合作伙伴和其他利益相关者，他们都为新组建的公司的成功发挥着支撑作用。
校对 | Jiayi ye
