来源：世界经理人
欧德张 2022-11-09 00:00:00 专栏
独木难以成林，一个组织的优秀一定源于整体的优秀。而优秀的团队，是可以在组织中复制的。
口述|欧德张 整理|布道君
今天我们分享的话题是“如何快速复制团队”。
有一些企业是被外部的竞争对手打败的，而有一些企业是自己把自己打败的，因为盲目扩张。所以，团队的复制不能过于盲目，要看时机，否则可能是拔苗助长。
01
复制团队的五个前提
如何判断复制团队的时机呢？我总结了五个前提条件：
第一，商业模式得到了验证。哪怕可能现在没有盈利，但客户是认同的，客户数是在增长的。
第二，在这个商业模式下，企业的产品或服务有足够的市场空间，也就是市场有成长性。
很有意思，有时候你会发现你的产品并不完美，但是你的客户在急剧上升，那你就该很庆幸自己是抓到了一个风口。
第三，业务流程基本跑通，而不是看天吃饭。
比如这段时间某个平台的规则对你有利，业绩就好；平台规则一调整，业绩就受巨大影响。或者在流程上有环节的数据忽高忽低，而你并不知道原因。这种情况就是业务流程没有跑通。
第四，要有带过大团队的老大。当你要把团队扩张到500人，你就要去找一个带过远远超过这个数字的老大来带这个团队，要高位低用。
当美团还是一个很小的公司，团购业务刚刚准备开展，全国就几百人的时候，他们就请到了曾经带过几千人的干嘉伟。
第五，企业文化具备最小配置，最小配置是指使命、愿景、价值观。
当一个团队快速扩张的时候，制度往往跟不上，一定会有漏洞。那些制度解决不了的地方，看不到的地方，就用文化去填补。
文化像空气，是弥漫在无形空间里的一种浸润，能够让其中的每一个人都体验、感受到。
当然，不是说不具备这这五个前提条件，团队就不能做复制。只不过在这个过程中，你做的不够的地方一定会遭遇巨大的挑战，你有没有准备好去面对呢？
02
一个真实案例分享
接下来我跟大家分享一个发生在2008年的阿里B2B的真实案例。
当时阿里打算上市，因为上市要求的是成长性，所以他们打算用一年的时间把客户数从3万家增加到10万家，相应的人员规模从1000多人扩张到五六千人。可以说这是一个巨大的跨越。
最终，他们不仅完成了目标，而且经受住了市场压力，组织也稳步发展，其中的很多做法都被印证非常经典，也可以给大家作为参考。
我想问大家，如果团队要快速扩张，你认为的最重要的一件事情是什么？是要形成招人的标准。
那么，这个招人的标准从哪里来？（这里补充一句：我们向标杆企业学习，不是要了解它的招人标准，而是要了解这个标准是怎么来的。）
首先，阿里把全国的Top Sales找出来，大概一百多人。这群人就像千里马，我们要找千里马，先要知道千里马长什么样。
如何提炼这群千里马的标准呢？阿里做了三件事：
第一件事，简历共性分析。他们把这100多人的简历做分析，发现几个共性。
共性一，他们进公司的时间都在25周岁以上，也就说他们进阿里的时候都有工作经验的人。所以，招人就定在要求两年以上经验。
共性二，他们所学专业的离散度很高。说明对于销售来说，专业根本就不重要。而且专科毕业的普遍比本科毕业的做得好。
共性三，三四线城市，乃至小镇青年对销售工作的认同度更高。
共性四，这些Top Sales中，来自湖南的占比较高。
我们做的第二件事是，行为事件访谈。
我们去跟Top Sales沟通，问他们：你平时是怎么跑客户的？你觉得最困难的是什么？……
最后整理采访结果，发现绝大多数Top Sales对于销售工作很认同，有职业认同感，有目标忠诚度，很有韧性，而且很开放。我们又把这些共性给提炼出来了。
我们做的第三件事是，忠诚客户访谈。
我们去给这些Top Sales最忠诚的客户，也就是那些一直续签的客户做访谈，结果让我们大跌眼镜。
我们往往以为最优秀的销售跟客户关系肯定不错，但事实上很多客户签单不是因为这些销售客情关系维护得好，而是因为他们的坚持。
所以，经过这三轮调研：简历共性分析、行为事件访谈、忠诚客户访谈法，我们形成一定的招聘标准。
这个招聘标准包括两个方面，一个是岗位资格，一个是岗位胜任力模型。
岗位资格方面，我们要求应聘者有两年以上工作经验；专业不限；地域上，如果应聘者来自一二线城市，我们就会和对方反复确认合不合适，喜不喜欢，愿不愿意。我们也多去湖南省招聘。
岗位胜任力模型方面，我们构建了一个Top Sales能力模型，称为“北斗七星”，包含七个点，分别是：要性，喜欢干销售，目标忠诚度，悟性，又猛又持久，open，诚信。
这七点提炼出来后，我们还需要去设计一些工具和方法，以便在面试时对候选者的这几个方面做识别。所以我们按照STAR问话方式设计了问话表。（添加微信budao06，可领取北斗七星问话表资料）
我再提醒一下，北斗七星这7个标准只能做参考，问话方式也只能做参考，但是背后的方法是我们可以学习的。
03
新人入职三件事
招聘标准有了，面试问话表有了，新人招聘进来后，我们还要做好三件事。
第一件事，做好新员工入职培训。
新员工的入职培训，是让企业文化和价值观发挥影响最好的时机。一半多的培训时间，都是讲跟企业文化相关的内容，比如企业的历史、里程碑事件，要让新员工在这7天里形成对岗位的认同、对企业的认同，对行业的认同。
不要把入职培训做成技能训练，技能训练的内容可以有，但是比例一定不能高。
第二件事，一定要把新员工融入当成项目来做，把新员工转正列入HR的考核。这样可以有效避免HR只管招，不管新人能不能适应、匹配的问题。也意味着HR不仅要把人招进来，招进来之后还要起码负责任3—6个月。
第三件事，在基层管理层，要倡导不抛弃不放弃的精神，允许不同的员工有不同的花期。
大规模招聘的时候，一定会有尖子脱颖而出，很快被看见，相比之下，那些没有快速展现能力的人可能会被放弃，而让HR按照那些尖子的标准再招人。这样不仅漏斗变得很小，也是管理成本的浪费。
每一朵花开放的时间是不一样的，有些人早点开，有些人晚点开，但是晚点开的鲜艳程度未必比不上早开的。所以要静待花开，只要这个新人能够在规定的时间里满足标准。
04
业务流程标准化
很多企业，尤其是餐饮服务业，连锁店一开就死，很大部分原因就是标准化动作没有很好地提炼，流程设计不够好。而这件事，是要做在前面的，也是团队快速复制的关键。
比如，我们原来销售团队的作业流程可以总结为九步走：
第一步寒暄，跟客户找共鸣。
第二步话天地，也称为PMP大法（拍马屁）。
第三步介绍公司，不要空口讲，带上资料。
第四步了解情况，了解客户的意愿和条件。
第五步挖掘需求，可以采用渐进式提问，但最好不要超过三个。
第六步介绍产品。介绍产品有个宗旨，不是我卖你东西，而是我帮你买。
第七步处理异议。处理任何反对意见都不要急。所有的反对意见，都可以前面在加上“为什么”问回去。要很自信，很坚定，直视对方的眼睛。
第八步试缔结，或者叫尝试close。
第九步何日君再来。哪怕这次对方拒绝，我们也一定为下一次创造空间。
如果这样的标准打法没有被提炼出来，就会团队越大，管理难度越大，而且各自为战。
写在最后
以上我们说的都是员工层面。实际上，这套方法和流程也可以用于管理层。
建立干部画像，将基层管理动作标准化对于快速复制团队也非常重要。像我们以前一线主管，就要求做好三件事情：早启动，晚分享和陪访。这些训练，不仅仅是提供方法，提高效率，也在训练一种团队力量和精神统一性。
独木难以成林，一个组织的优秀一定源于整体的优秀。而优秀的团队，是可以在组织中复制的。
